Articles

Read the articles about accounting,internal audit, tax, human resource,information and technology

BUSINESS PROCESS REENGINEERING

01 November 2016
Category: PRODUCTIVITY AND QUALITY
Penulis:         Fakhrorazi, S.M
BUSINESS PROCESS REENGINEERING

Re-engineering proses bisnis adalah pemikiran ulang fundamental dan desain ulang radikal suatu proses bisnis organisasi yang akan mengarahkan organisasi untuk mencapai peningkatan kinerja bisnis secara dramatis. Beberapa perusahaan telah menerapkan paradigma inovasi baru ini untuk mencapai berbagai perbaikan dalam biaya, kualitas, dan efisiensi. Bahkan makin banyak perusahaan yang mencari peluang untuk menerapkan proyek reengineering dan metodologi-metodologi yang membantu mereka dalam mencapai usaha-usaha perbaikan tersebut.

Pengakuan re-engineering sebagai paradigma manajemen baru telah marak di tahun 1990-an, walaupun sebenarnya prinsip-prinsip reengineering telah lama diterapkan sebelumnya. Pada awal tahun 1990-an dunia bisnis semakin tertarik pada re-engineering, sehingga beberapa perusahaan berbagai pengalaman mengenai siklus awal penerapan re-engineering.

Praktik-praktik re-engineering pada periode 1990-an, sebagian besar ditandai dengan aplikasi proses-proses operasional dan pengukuran operasional waktu, biaya, dan kualitas. Selanjutnya pengembangan proses strategik r-eengineering terus-menerus dilakukan. Salah satu harapan yang ingin diperoleh dari pemikiran baru tersebut adalah meninggalkan mikro menuju masalah yang lebih bersifat makro yang membantu menghasilkan nilai-nilai usaha re-engineering yang jauh lebih besar.

Berbagai resiko yang mungkin dialami oleh perusahaan antara

lain(Clemons, 1995):

1.Resiko teknis (technical risk) yaitu resiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yang digunakan organisasi dalam proses re-engineering.

2.Resiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek re-engineering tidak berjalan sesuai denganrencana atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.

3.Resiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek re-engineering.

4.Resiko fungsional (funcional risk) merupakan kesalahan disainer sistem dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya ketrampilan dan pengetahuan pelaksana sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.

5.Resiko proyek (project risk) adalah resiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

1. Berbagai masalah dalam reengineering proses bisnis.

1.Menolak untuk berubah (resistance to change) (Roger, dkk., 1994; Cooper dan Markus, 1995).

Re-engineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses tetapi yang lebih penting adalah mengubah manajemen, memberdayakan SDM, memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik re-engineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat maka re-engineering tidak akan memberikan manfaat jangka panjang.

2.Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) (Hall, dkk., 1993; Martinez, 1995; Cooper dan Markus, 1995).

Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Re-engineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar manajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek re-engineering maka eksekutif senior pun seharusnya terlibat secara aktif dalam jajaran manajemen serta memberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnyakepada konsultan.

3.Sistem informasi yang kurang memadai (Martinez, 1995).

Martinez (1995) mengemukakan bahwa sebagian besar perusahaan yang gagal dalam proyek reengineering disebabkan oleh adanya sistem informasi yang kurang memadai dan tidak menempatkan sistem informasi sebagai mitra kerja yang benar (true partner). Tanpa kemitraan yang bersifat membangun (constructive partner), kepemimpinan teknologi, dan fokus pada pengelolaan sistem informasi yang baik maka re-engineering lebih banyak menemui kegagalan.

4.Kurangnya keluasan (breatdh) dan kedalaman (depth) analisis terhadap faktor-faktor kritis re-engineering (Martinez, 1995).

Kurangnya keluasan dan kedangkalan dalam mengidentifikasi faktor-faktor kritis reengineering menyebabkan kegagalan dalam proyek reengineering. Yang dimaksud keluasan di sini meliputi aktivitas-aktivitas yang perlu dilakukan manajer untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang akan dan sedang di desain kembali untuk menciptakan nilai dalam unit bisnis dan organisasi secara keseluruhan. Sedangkan

kedalaman menyangkut identifikasi seberapa besar unsur-unsur peran, tanggung jawab,

2. Metodologi untuk mengorganisasikan aktivitas reengineering.

Untuk mengendalikan atau mendukung proses reengineering telah dikembangkan sebuah metodologi yang disebut REVISION (Khoong, 1995). Metodologi ini dikembangkan berdasarkan riset ekstensif, penyebaran perubahan teknologi (technology change deployment), dan mengkonsultasikan pengalaman (consulting experience).

Metodologi REVISION menggarisbawahi kebutuhan organisasi perusahaan untuk meninjau (Revisit), menemukan kembali (Reinvent) visi bisnis mereka. Bertentangan dengan metode-metode re-engineering lama yang cenderung diarahkan pada aktivitas-aktivitas bisnis mikroskopis, REVISION adalah metode dalam second wave reengineering yang menitikberatkan pada pandangan-pandangan makroskopis terhadap strategi bisnis. Metodologi tersebut diorganisir menjadi tujuh tahap utama yaitu:

1.Permulaan (initiate)

2.Pembentukanvisi (envision)

3.Menganalisis (analyze)

4.Mendisain ulang (redesign)

5.Blueprint

6.Pengimplementasian (implement)

7.Memonitor (monitor)

Lima tahap pertama merupakan fase penelitian (study) dalam usaha melaksanakan reengineering, sementara dua tahap terakhir adalah pendukung pelaksanaan implementasi perencanaan re-enginering. Penerapan metodologi REVISION memberikan penekanan pada pentingnya komunikasi antara pihak-pihak yang terlibat dalam proses reengineering (Khoong, 1995).

   For Further Information, Please Contact Us!