CHANGE MANAGEMENT (PART 2)

Di kesempatan sebelumnya sudah dibahas apa itu perubahan, apa saja hambatan-hambatan yang biasanya terjadi, dan bagaimana cara mengatasi hambatan-hambatan saat terjadi perubahan di sistem manajemen.

Pada artikel kali ini, saya akan membahas pihak-pihak yang mungkin juga dapat menjadi penghalang terjadi perubahan yang lebih baik untuk perusahaan, serta bagaimana SDM di perusahaan dapat berperan dalam manajemen perubahan.

A.PERAN MANAJEMEN SENIOR SEBAGAI PENGHALANG PERUBAHAN

Latar belakang mengapa senior manager melakukan perlawanan terhadap perubahan adalah karena mereka melindungi posisi mereka serta kepentingan dan kekuasaan mereka. Hal ini terjadi karena mereka sedang berada dalam zona nyaman dan mereka belum melihat peran mereka setelah terjadinya perubahan.

Perlu diingat bahwa strategi yang buruk menggagalkan perubahan, sedangkan strategi yang baik tanpa penerapan yang tepat juga memberikan hasil yang sama. Oleh karena itu, strategi dan penerapan yang tepat sama pentingnya untuk mensukseskan perubahan.

Halangan untuk berubah dari setiap level manajemen berbeda-beda. Misalnya pada level paling bawah, penolakan terjadi karena posisinya berubah. Contohnya posisinya digantikan oleh teknologi yang semakin maju.

Sedangkan para manager tingkat menengah cenderung menolak perubahan karena melindungi kewenangan mereka. Dan para manajer senior menolak perubahan karena melindungi kepentingan mereka sehingga mereka berperilaku dengan cara yang berbeda dari kepentingan pemegang saham.

B.PERAN SDM DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN

Sebelum membahas lebih jauh mengenai peran SDM dalam memfasilitasi perubahan, perlu diingat bahwa yang terutama dari manajemen perubahan adalah mengenai orang dan kapasitas mereka untuk beradaptasi terhadap perubahan. Oleh karena departemen SDM berfungsi untuk merekrut, pelatihan dan pemantauan kinerja karyawan, ia memiliki peran penting dalam manajemen perubahan.

Departemen SDM harus memastikan bahwa karyawan termotivasi untuk melakukan perubahan dan berpartisipasi dalam program manajemen perubahan. Agar hal ini dapat terlaksana maka mereka perlu merekrut orang yang tepat yang dapat berpikir “out of the box” dan membawa perpektif yang baru. Hal ini sudah diterapkan oleh perusahaan seperti Yahoo dan Intel dalam merekrut karyawan dan melatih mereka agar bertindak sebagai agen perubahan.

Intinya, departemen SDM harus didorong untuk mencari orang yang dapat bertindak sebagai katalis perubahan dan memotivasi karyawan lain untuk berpartisipasi dalam perubahan. Perusahaan yang besar memiliki pemimpin yang besar yang diaktifkan dan “energized” oleh lingkungan yang mendukung dan yang menghargai bakat mereka. Sehingga penghargaan dan pengakuan adalah elemen akhir dalam manajemen perubahan bagi karyawan yang antusias berpartisipasi dalam program ini.

Sehingga pada intinya, departemen SDM bukan hanya sebagai fungsi pendukung, namun sebagai bagian inti dari program manajemen perubahan. Cotohnya perusahaan TATA group dan Infosys.

C.APAKAH KONSULTAN EKSTERNAL DIPERLUKAN UNTUK MENSUKSESKAN PROGRAM MANAJEMEN PERUBAHAN?

Banyak perusahaan menggunakan jasa konsultan eksternal untuk mengidentifikasi, merekomendasikan dan mengimplementasikan perubahan. Mereka menggunakan tenaga seperti Konsultan pihak ketiga karena membutuhkan perspektif yang independen dan objektif tentang apa yang perlu diubah dan bagaimana seharusnya mencapainya. Contohnya perusahaan seperti Jaguar, BP dan shell bergantung pada konsultan eksternal untuk membantu program manajemen perubahan yang mereka terapkan. Dan mereka relatif berhasil dalam merubah posisi mereka di pasar.

Namun ada perusahaan yang gagal pula, misalnya Parry’s Group gagal dalam merubah bisnis proses mereka dan pandangan terhadap pasar. Meskipun menggunakan konsultan eksternal, namun perusahaan tidak mampu mengubah dirinya. Sehingga apa yang menyebabkan konsultan eksternal berhasil atau gagal dalam membantu perusahaan melakukan perubahan?

Antara lain:

1.Perlu ada kerjasama antara konsultan dengan manajemen puncak, bukan hanya Direktur atau beberapa tingkatan manajemen.

2.Tidak ada informasi yang ditahan oleh konsultan eksternal. Kunci dari perubahan adalah informasi yang lengkap mengenai organisasi dan konsultan eksternal harus memperoleh kerjasama yang penuh dari orang-orang yang bertanggungjawab untuk mengimplementasikan rekomendasi dari konsultan eksternal. Kenyataannya, top manajemen membutuhkan bantuan dari konsultan karena membutuhkan pandangan yang objektif mengenai situasi yang tidak biasa dan kepentingan tertentu dari karyawan.

3.Konsultan memiliki pengalaman yang dalam menangani industri sejenis dan dapat menerapkan keahlian dan pengalaman mereka untuk merekomendasikan perubahan. Namun konsultan perlu menjaga jarak dengan manajemen berkaitan dengan independensi. Contohnya Arthur Andersen dan Enron dimana konsultan menjadi mitra dalam menipu karyawan perusahaan dan PWC menjadi mitra skandal Satyam.

Kesimpulannya, konsultan membawa perspektif baru mengenai isu-isu organisasi yang penting untuk program manajemen perubahan. Namun yang perlu diperhatikan adalah sisi profesionalitas dan kode etik dari profesi.