Articles

Read the articles about accounting,internal audit, tax, human resource,information and technology

Redefining Work Ethics To Embrace Intense Workplace Politics

10 August 2017
Category: ACCOUNTING
Penulis:         Girindra Wardana, A.Md.
Redefining Work Ethics To Embrace Intense Workplace Politics

Bekerja merupakan aktivitas yang mengharuskan kita berurusan dengan orang lain. Hubungan kita dengan rekan kerja dapat menjadi sangat rumit karena pada dasarnya manusia merupakan makhluk emosional dan memiliki beragam kepentingan yang bertentangan. Kita bekerjasama sekaligus bersaing untuk mendapatkan promosi, untuk mengerjakan proyek yang didambakan, atau untuk menarik perhatian atasan. Rekan kerja dapat menjadi kawan maupun lawan, beberapa berada diantaranya. Rekan kerja yang lain bergosip sebagai sarana bertukar informasi, melampiaskan frustasinya, dan bersepakat untuk menentang atasan ketika mereka tidak mempercayai atasan mereka. Kondisi tersebut merupakan politik dalam dunia kerja. Suka atau tidak, hal tersebut tidak dapat dihindari. Kita dapat menghadapi situasi seperti itu dengan memiliki etika kerja yang tepat.

Etika atau etos kerja merupakan semangat kerja yang membentuk suatu aturan umum maupun tatanan aturan perilaku. Hal ini juga dibentuk oleh berbagai kebiasaan, pengaruh, budaya, serta sistem nilai yang diyakini individu. Etika suatu individu dapat dipengaruhi oleh beragam faktor, diantaranya adalah tingkat motivasi bekerja dari individu dan politik dalam lingkungan kerja. Seseorang dapat mempertahankan etika kerjanya dengan beradaptasi dalam politik yang terjadi sesuai dengan tingkatan aktivitas politik yang terjadi dan sumber politik tersebut. Michael Jarrett dalam publikasinya yang berjudul “The 4 Types of Organizational Politics”, memproposisikan matriks The 4 Metaphors of Organizational Politics untuk membantu seseorang beradaptasi dengan politik dalam lingkungan kerja sehingga dapat mempertahankan etika kerjanya.

The 4 Metaphors of Organizational Politics merupakan matriks 4 kuadran yang mencerminkan “zona politik” berdasarkan dua dimensi. Dimensi pertama merupakan tingkatan aktivitas politik yang terjadi. Dinamika politik berawal dari kebiasaan berbagai individu dan keahlian mereka dalam berpolitik. Hal ini dapat meningkat ke tingkat kelompok-kelompok kerja dan pada akhirnya dapat terjadi pada tingkat organisasi. Sedangkan dimensi kedua adalah sumber politik tersebut. Sumber politik dapat berupa sumber informal dan formal. Politik berasal dari sumber informal apabila bersifat implisit, menggunakan pengaruh untuk mempengaruhi hubungan dan norma dengan sesama rekan. Politik berasal dari sumber formal apabila bersifat eksplisit, terjadi karena wewenang personil kunci, arahan, dan mekanisme penghargaan dan hukuman. Kedua dimensi tersebut digambarkan ke dalam zona Gulma (The Weeds), Bebatuan (The Rocks), Tanah Tinggi (The High Ground), dan Hutan (The Woods).

Zona Gulma (The Weeds) merupakan zona dimana politik terjadi karena pengaruh dan koneksi personal. Jarrett menyebutnya “Gulma” karena dinamika politik tersebut terjadi secara alami dan tidak perlu dilatih. Politik yang berada di zona ini perlu diperhatikan dengan baik karena berpotensi membentuk kekuatan dengan pihak lain sehingga mempengaruhi kepentingan jangka panjang organisasi. Untuk menangani hal ini, seseorang perlu memahami bagaimana kecenderungan politik tersebut. Seseorang dapat bersekutu dengan pihak yang menjadi sumber politik tersebut apabila politik tersebut baik atau tidak merugikan pihak lain. Sebaliknya, seseorang dapat mengucilkan pihak yang menjadi sumber politik tersebut dan memperkuat koneksi dengan pihak atau kelompok lain apabila politik cenderung merugikan.

Zona Bebatuan (The Rocks) merupakan zona dimana politik terjadi karena pengaruh personil atau kelompok kunci, seperti komite audit, satgas khusus, atau personil manajemen tingkat menengah. Jarrett menyebutnya “Bebatuan” karena melambangkan pondasi kuat yang dapat membuat organisasi stabil pada masa krisis. Tetapi sebaliknya, tepian batu yang tajam dapat merusak rencana jangka panjang organisasi yang mungkin telah dibuat. Sebagai contoh, seorang manajer pemasaran biro iklan skala menengah mengajukan suatu strategi untuk menunjang pertumbuhan pendapatan perusahaan. Strategi tersebut dibahas dalam rapat dewan direksi dan disetujui oleh sebagian besar direksi. Direksi Utama juga menjanjikan promosi kepada manajer apabila strategi tersebut berhasil. Setelah mengimplementasikan strategi tersebut selama sebulan, manajer mendiskusikan beberapa langkah perubahan untuk menyesuaikan dengan kondisi pasar. Direktur Pemasaran menyetujui hal tersebut. Seiring waktu berlalu, manajer sering mengajukan langkah-langkah perubahan lainnya untuk menghadapi strategi kompetitor. Beberapa rekan dari Direktur Pemasaran memprovokasi direktur untuk tidak menyetujui usulan karena apabila langkah-langkah tersebut berhasil, posisi Direktur Pemasaran dapat beralih ke manajer tersebut. Pada rapat-rapat berikutnya, Direktur Pemasaran terus-menerus mempertanyakan dan mengembalikan usulan yang diajukan untuk ditinjau kembali oleh manajer, berusaha meyakinkan Direktur Keuangan untuk menghentikan alokasi sumber daya yang sebelumnya telah disepakati, hingga membentuk tim khusus untuk mengevaluasi keberhasilan strategi yang telah diimplementasikan sebelumnya. Berdasarkan ilustrasi ini, terlihat bahwa Direktur Pemasaran menggunakan wewenangnya untuk mengamankan kepentingan pribadi dibandingkan dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.

Cara terbaik bagi manajer untuk menghadapi politik tersebut adalah dengan membalikkan dampak dari wewenang Direktur Pemasaran kepada Direktur itu sendiri. Manajer berargumen bahwa apabila strategi tersebut berhasil, maka keuntungan perusahaan akan meningkat. Jika keuntungan perusahaan meningkat, maka tunjangan dan bonus bagi Direktur Pemasaran juga akan meningkat. Selain itu, apabila manajer dipromosikan menjadi Direktur Pemasaran, maka Direktur Pemasaran juga berpeluang menggantikan posisi Direktur Utama yang sebentar lagi akan pensiun.

Zona Tanah Tinggi (The High Ground) menggabungkan wewenang formal dengan sistem organisasi. Jarrett menggunakan istilah tersebut untuk menggambarkan peraturan, struktur, pedoman kebijakan, dan prosedur sebagai bentuk aktivitas politik. Manajemen puncak membiarkan aktivitas politik tersebut dibentuk untuk mengendalikan perilaku seluruh unsur organisasi agar tetap sesuai dengan aturan perusahaan, walaupun mereka menyadari bahwa hal tersebut menyebabkan organisasi menjadi terlalu birokratis, cenderung menghindari risiko (risk-averse), sehingga berpotensi menghambat inovasi dan perubahan. Seseorang yang terdampak oleh aktivitas dalam zona ini dapat meyakinkan pihak lain bahwa tidak melakukan perubahan dapat lebih berisiko jika dibandingkan dengan mencoba hal baru.

Zona Hutan (The Woods) merupakan zona yang serupa dengan zona tanah tinggi, tetapi organisasi mengendalikan perilaku seluruh unsur organisasi melalui norma, asumsi, dan rutinitas secara implisit. Contoh aktivitas yang berada di zona ini adalah pengucilan seseorang yang emosional. Tidak ada aturan tertulis yang melarang seseorang terlalu sering menunjukkan bagaimana kondisi emosinya. Tetapi hal ini dianggap merupakan hal yang tidak menyenangkan secara sosial sehingga sering terjadi bahkan hingga di tingkatan organisasi. Seseorang yang terdampak oleh aktivitas dalam zona ini harus membuat hal-hal yang implisit menjadi eksplisit.

Beberapa langkah yang dipaparkan sebelumnya merupakan langkah apabila seseorang memilih untuk cenderung reaktif, memberikan “perlawanan” terhadap aktivitas politik yang terjadi. Seseorang dapat memilih untuk menjadi orang yang terkesan tidak reaktif dengan menerapkan 8 etika kerja profesional yang dikembangkan oleh Jansen H. Sinamo, seorang tokoh yang dikenal sebagai Guru Etos Indonesia. Kedelapan etika kerja tersebut adalah mengilhami bahwa kerja adalah rahmat, amanah, panggilan, aktualisasi, ibadah, seni, kehormatan, dan pelayanan.

Pada tingkatan yang lebih tinggi, organisasi dapat berupaya mencegah atau setidaknya meredakan konflik yang mungkin disebabkan oleh politik. Jay Parikh dalam publikasinya yang berjudul “How Facebook Tries to Prevent Office Politics”, berpendapat bahwa organisasi dapat meniru tiga hal yang dilakukan oleh Facebook untuk mencegah politik dalam dunia kerja. Hal pertama adalah memperketat proses perekrutan. Semua organisasi tentu ingin menyaring kandidat terbaik. Proses perekrutan yang ketat diharapkan dapat menyaring kandidat yang cenderung menginginkan wewenang lebih, terutama untuk kepuasan pribadi. Parikh menambahkan beberapa pertanyaan seperti “Apa arti politik kantor bagi Anda, dan apakah Anda melihat politik sebagai pekerjaan Anda?” dan “Deskripsikan beberapa rekan kerja Anda di perusahaan sebelumnya dan seperti apa hubungan Anda dengan mereka”. Pertanyaan seperti ini dimaksudkan untuk memulai diskusi dan memungkinkan pewawancara mengajukan pertanyaan lanjutan. Kandidat yang baik seharusnya dapat menunjukkan dengan jelas bahwa prioritas mereka adalah perusahaan, tim, dan diri sendiri - dalam urutan seperti itu. Hal ini kemungkinan besar membuat mereka akan menempatkan misi perusahaan di atas kepentingan masing-masing dan mereka akan memberikan contoh yang tepat untuk orang lain.

Hal kedua adalah menjadi terbuka dan transparan, menciptakan kesempatan agar karyawan dapat menyampaikan aspirasinya. Selama bertahun-tahun, Facebook mengadakan sesi tanya jawab mingguan dimana setiap orang di perusahaan dapat mengajukan pertanyaan dan mendapatkan jawaban langsung dari CEO dan pimpinan-pimpinan lainnya. Sesi ini menjadi forum bagi orang-orang untuk mendapatkan informasi dan meminta pertanggungjawaban para pimpinan bagian bisnis apapun sehingga orang-orang memperoleh umpan balik yang berharga bagi diri sendiri dan tim-tim mereka.

Hal ketiga adalah melakukan penilaian kinerja 360 derajat, penilaian mengenai kinerja seseorang yang berasal dari segala arah dalam struktur organisasi. Facebook melakukan hal ini 2 kali dalam setahun. Semua manajer dinilai oleh tim mereka, dan penilaian tersebut diberikan kepada atasan dari manajer. Penilaian juga berasal dari rekan kerja di divisi atau bagian lain. Hal ini memastikan bahwa hubungan baik antara seorang manajer dengan rekan kerja lain tidak mempengaruhi penilaian atau pemberian penghargaan. Sebaliknya, hal ini juga memastikan bahwa konflik yang terjadi antara seorang manajer dengan rekan kerja tidak memperberat pemberian hukuman. Manajer tidak dapat melakukan demosi jika penilaian dari rekan-rekan kerja lain baik. Dengan kata lain, penilaian kinerja ditinjau oleh banyak pihak. Hal-hal seperti ini dapat menciptakan lingkungan kerja yang lebih harmonis, tidak ada konflik yang sangat berarti, tidak ada aktivitas saling menjatuhkan sesama rekan kerja, dan berbagai hal lain yang dapat mempengaruhi etika, motivasi bekerja, dan hubungan seseorang dengan rekan kerja lainnya.

   For Further Information, Please Contact Us!